Феликс Лунев: «Компания не намерена заниматься переработкой себе в убыток…»

19 августа | Бизнес

В интервью «Нефтерынку» вице-президент ООО «ТНК-ВР Коммерс» по продаже и логистике рассказал о новой сбытовой политике компании и ее состоянии на современном этапе.

— Феликс Сергеевич, скажите, как конфликт акционеров ТНК-ВР, который уже давно вышел на поверхность, сказывается на текущей деятельности и инвестиционных планах «ТНК-ВР Коммерс»?

— Конфликт особо не влияет ни на поставки нефти, ни на ценообразование, ни на сферу продаж, ни на инвестиции. В целом все процессы идут своим чередом в рамках ранее утвержденных бизнес-планов. Не претерпел изменений и состав менеджмента. Хотя не скрою, еще в мае были отозваны двое уже наших бывших коллег, прикомандированных из ВР — генеральный директор СП ООО «Кершер» (оператор, управляющий розничной сетью ТНК-ВР в Украине) Марк Гудвин и коммерческий директор ООО «ТНК-ВР Коммерс» Норберт Камп. Некоторое время компания испытывала определенные сложности в связи с их отсутствием, но сегодня мы справляемся, привлекая внутренние резервы.

— Доля компании на украинском рынке постепенно снижается. В частности, весьма неожиданным решением стало фактическое изъятие из украинских объемов немалой доли топлива, которое стало отправляться в Россию по давальческим договорам. Вам больше неинтересен украинский рынок?

— Я бы не был так категоричен и предложил бы рассмотреть ретроспективу событий, произошедших на украинском рынке. Итак, рынок стал достаточно открытым и для переработчиков, и для импортеров. Но правда такова, что с позиции государства эти категории участников рынка никогда не были в равных условиях. Думаю, не стоит останавливаться на таких моментах, как НДС, цены инвойсов при импорте топлива и так далее… К сожалению, украинские реалии таковы, что любая компания, которая платит все налоги и деятельность которой прозрачна, изначально находится в неравных условиях с остальными игроками рынка. К этому добавим еще одно немаловажное обстоятельство: компании, которая исправно платит все налоги, государство должно почти $125 млн, — это фактически все наши оборотные средства. На ваш взгляд, какие должны быть действия этой компании в сложившейся ситуации? Безусловно, она будет заниматься переработкой, но — в тех объемах, которые позволяют получать выгоду. Мы достаточно хорошо знаем рынок и располагаем набором моделей работы, которые позволяют определить с точностью до тонны, сколько и какого сырья нам необходимо завезти, чтобы переработать и продать полученный продукт с прибылью.

Но что самое интересное: если посмотреть на статистику, то в удельном весе в этом году мы больше заработали на импорте, свопе или перекупке нефтепродуктов, чем на продукции собственного выпуска. Соответственно снижение объемов переработки, по сравнению с тем, что было 3—4 года назад, обусловлено исключительно реалиями рынка. Компания не намерена заниматься переработкой себе в убыток — в этом нет элементарной бизнес-логики! Если при продаже 270 тыс. т нефтепродуктов я зарабатываю $40 на тонне нефтепродуктов или $10 на тонне нефти, то я завожу эту нефть. Если зарабатываю ноль — я не завожу ничего.

— С другой стороны, согласитесь, нонсенс, когда весь мир ощущает нехватку перерабатывающих мощностей (что называют одной из причин роста цен), в это время крупнейший завод работает в половину своей мощности…

— А почему вы смотрите только на «ЛИНИК»? Давайте взглянем на Украину в целом: из шести заводов ни один не работает на полную мощность. Правильнее говорить об отрасли нефтепереработки Украины в целом, а не об одном предприятии. Пришло время государству сказать свое слово. Либо мы принимаем комплекс мер для оздоровления этой отрасли, о чем мы уже устали говорить, либо мы будем вынуждены и далее констатировать, что эта отрасль медленно, но верно отмирает.

— Но снижение доли на внутреннем рынке выглядит слегка нелогичным с той точки зрения, что, по идее, «ЛИНИК» должен был ощутить дополнительный спрос за счет снижения производства на «Укртатнафте»… К слову, как вы оцениваете ситуацию на предприятии, которое когда-то было вашим главным конкурентом?

— Я воздержусь от комментариев в отношении конкурентов, это не в моих правилах. Однако то, что объемы переработки у нас не выросли даже при таких, казалось бы, благоприятных обстоятельствах, еще раз говорит об упадке отрасли в целом. Доля Кременчуга отошла импортерам, а не нам, так как мы не можем с ними конкурировать на равных.

— Нельзя не согласить с тем, что выбор в пользу импорта зачастую обусловлен лучшими качественными характеристиками топлив. То есть проблема постсоветских заводов в том, что они производят мало того, что нужно рынку, да и то неважного качества. Может, нужно попросту потратиться на модернизацию?

— Чтобы ответ на этот вопрос стал очевидным, задам вам встречный. Допустим, у вас есть магазин, в котором вы торгуете колбасой и сыром и зарабатываете $1 прибыли в месяц. А теперь вопрос: вложите ли вы в него $300? И где гарантия того, что он не просто окупится, а принесет прибыль? Конечно, мы идем навстречу европейскому качеству, но я, исключительно как маркетолог, отмечу, что могу сейчас более выгодно продать товар с присадками, чем, например, продукт стандарта «Евро-3». Мы прекрасно понимаем, что рано или поздно все же придем к «Евро-3», «Евро-4» и так далее. Но вся проблема в сроках. Например, по нашим расчетам, если говорить о двух—трех передовых заводах Украины, для повышения качества переработки в модернизацию нужно вложить порядка $1 млрд. Теперь давайте подумаем, есть ли среди нас те, кто готов инвестировать такие средства? Наверное, мы и «Лукойл». Точнее, мы имеем на это средства. Опять же, нам нужны шаги государства навстречу. Поймите правильно, вопрос не в финансовой поддержке. Давайте посмотрим на ситуацию иначе. Допустим, мы модернизируем мощности, начнем выпускать бензин европейского качества… Но станем ли мы продавать его в Украине? Или отправим в Европу? Ведь вместе с качеством я получу мощное экспортное направление сбыта, не будем об этом забывать. В нынешней ситуации производители вывезли бы весь продукт на экспорт, а наша страна осталась бы «сухой»! Поэтому государство должно стимулировать не только модернизацию, но еще и саму продажу качественного товара на внутреннем рынке. Сейчас это никому не интересно, поэтому мы наблюдаем существующее состояние отрасли в Украине.

— Сегодня практически в каждом нефтетрейдерском офисе можно услышать многочисленные нарекания в адрес вашей компании: с «ТНК-ВР Коммерс» невозможно работать, гарантий поставок — никаких, система ценообразования — труднодоступна… Невооруженным глазом видно, что система распределения лисичанских нефтепродуктов претерпела кардинальные изменения, на смену прежним контрагентами пришли абсолютно новые… Что происходит с вашим сбытом?

— Не вижу ничего удивительного в том, что наш сбыт изменился. Сравним две ситуации, когда завод перерабатывает 700 тыс. т нефти в месяц, получая соответственно 400—500 тыс. т светлых нефтепродуктов для продажи, и когда у нас в распоряжении всего 270 тыс. т продукта. Согласитесь, говорить о схожих схемах торговли в двух описанных случаях, по крайней мере, неуместно. И мне не совсем понятно, почему эта тема обострилась сегодня, ведь уже два года как мы отказались от традиционных схем продаж… Разумеется, наши приоритеты несколько изменились. Прежде всего, это собственные оптовые и розничные сбыты в Луганске, Донецке, Харькове и Киеве. Далее следуют так называемые брендовые каналы — те каналы, которые несут наш бренд или как-то ассоциированы с ним. Если помните, еще 5 лет назад у нас было 1100 джобберских станций, а сегодня — 206. Надо отметить, что 113 из них находятся в Крыму. Соответственно, снабжаются, прежде всего, эти станции. А все, что остается, мы отдаем в рынок, где единственным критерием для нас служит лучшая цена. И мы никому сейчас не гарантируем объемы поставок, кроме наших брендовых каналов, на которые приходится около 70% наших объемов.

— Но ведь и 30% — это также достаточно весомый объем…

— Да, но этот объем есть до тех пор, пока я вижу его прибыльность для компании. Если же по ценовым прогнозам выходит, что этот спотовый канал не принесет нам денег, — я просто не буду под него поставлять нефть. Поэтому я не могу гарантировать объемы! Как я могу что-то гарантировать людям, которые у меня ничего не взяли в январе, феврале, марте, когда я держал цены вровень или ниже импортного паритета, а пришли ко мне в июле, когда на рынке нехватка? Этих людей просто нет в моих планах, поскольку нет долгосрочных и стабильных отношений.

— А почему бы не выстроить такую систему долгосрочных контрактов? Работает же такая схема, скажем, у «Мажейкю Нафта»…

— Чтобы продавать по формуле, ее нужно выстраивать на международных котировках. А они, в свою очередь, предусматривают определенное качество нефтепродуктов. Не скрою, мы вели переговоры о формульной работе с несколькими крупными украинскими игроками, и они не приняли наше видение этой формулы. Чтобы нам было выгодно работать по формуле, в ее основе должна лежать привязка к импортному паритету. Но здесь мы сталкиваемся с проблемой качества. И я отчасти понимаю позицию, когда мне говорят: «Зачем покупать по импортному паритету продукт ТНК, если я за эти же деньги могу купить более качественный товар?». Соответственно, чтобы привлечь клиента, я должен давать скидки к импортному паритету, а значит, я заведомо ставлю себя в невыгодное, проигрышное положение. Если мы не будем продавать в паритете, у меня не будет экономических стимулов покупать нефть на российском рынке.

— Но ведь вы уже имеете в арсенале абсолютно адекватную позицию низкосернистого дизельного топлива…

— К этим контрактам мы подошли вплотную лишь недавно, так как клиенты долго не верили в наше качество и смогли в нем убедиться лишь за прошедший год. Но здесь также не без проблем. Первая: подавляющее большинство клиентов нуждается во всей линейке продуктов, а с ними, как я уже говорил, есть сложности со стороны тех же покупателей. Вторая проблема заключается в ограниченности объемов низкосернистого дизтоплива. Приоритетными для нас являются собственные розничные сбыты, которые, как вы понимаете, требуют высококачественного товара, и несколько клиентов из категории В2В, которые потребляют только ДТ. Именно с одним из таких клиентов мы сегодня готовим формульный контракт.

— Кстати, намерение «ТНК-ВР Коммерс» самостоятельно выйти в сектор В2В взволновало рынок, поскольку в вашем лице многие увидели весьма серьезного конкурента. С другой стороны, специфика этой деятельности вряд ли совместима с принципами прозрачности, о которых вы говорили выше… Как продвигается эта программа?

— В прошлом году мы увеличили объем прямых продаж конечным потребителям в два раза по сравнению с 2006 г. И я хочу подтвердить, что это направление является для нас одним из приоритетных. И вы правы в том, что далеко не все конечные потребители прозрачны, особенно, как ни странно, если дело касается государственных структур. Вспомним хотя бы о системе тендеров по закупке нефтепродуктов для крупных государственных компаний, результаты которых были известны заранее... Наша программа успешна в тех регионах, где у нас есть собственные оптовые сбыты и где мы сильны с точки зрения логистики. Там объемы прямых продаж растут на 100% ежегодно.

«Наше новое джобберское предложение несколько опередило время…»

— Еще одной конфликтной темой, которая осложнила отношения «ТНК-ВР Коммерс» со многими компаниями, является достаточно жесткий разрыв джобберских договоров. Многие процессы закончились судами, и сегодня станции в прежнем стиле ТНК стоят занавешены, а новое джобберское предложение, судя по всему, не нашло откликов среди бывших и новых партнеров. Как ТНК-ВР собирается выходить из этого тупика?

— Начну с того, что мы не видим джобберскую программу в том объеме, в котором она существовала пять лет назад в плане реализации нефтепродуктов. Теперь это не первый, а третий по значимости канал продаж, который, естественно, будет ограничен в объемах. И такое место в приоритетах отражает нашу и тактику, и стратегию в отношении развития этого направления. У нас есть желание и ресурс обеспечить около 300 джобберских АЗС. Но я искренне согласен с тем, что новое джобберское предложение несколько опередило время. Серьезно ужесточились правила закупок, контроля качества нефтепродуктов, соблюдения корпоративных стандартов и т д. Кроме того, согласно предложению, наша компания стала более мобильной в случае нарушений пунктов джобберского соглашения со стороны контрагентов.

Теперь вернемся к старой программе. Если люди не идут в новую джобберскую программу, они автоматически лишаются нашего знака. Знак принадлежит нам, и никому другому. В прошлом году все наши клиенты были письменно уведомлены о смене программы. Всем было предложено начать работу по новым соглашениям или прекратить сотрудничество, на это было отведено время. И если джоббер не идет в новую программу, какое он имеет право пользоваться нашим знаком?

— Как вы оцениваете приобретение сети «Золотой Гепард» по прошествии более полугода со дня сделки? Не потеряла ли компания после того, как были отменены или снижены дисконты, благодаря которым, как принято считать, эта сеть заполучила столь высокую долю столичного рынка?

— Я не совсем согласен с мнением, что компания завоевала потребителя исключительно благодаря дисконтам. Она работала в рынке, и если в рынке были дисконты — она их давала. Теперь рынок уходит от скидок — уходит от них и «Гепард». И сегодня, я подчеркну, рынок, а не мы, уходит от дисконтов. Будет ли в состоянии рынок полностью отказаться от них — вопрос не к нам, а к рынку.

А после аннулирования ряда дисконтных программ компания не потеряла ни одного контракта. Единственное, от чего мы отказались, так это от так называемых тендеров по муниципальным и другим программам, которые, на наш взгляд, абсолютно непрозрачны. Кроме того, мы сознательно не хотим идти в этот сегмент рынка, который несет только потери, предлагая фиксированную цену на длительный период. Скажу больше, когда мы делали заключение перед приобретением, мы не учитывали эти объемы продаж для оценки компании. И если брать те показатели, которые мы закладывали в этот проект, и показатели объемов маржи и EBITDA, то сегодня они перевыполнены. Добавлю также, что даже специалисты ВР многое почерпнули из опыта «Золотого Гепарда» в части организации розничной торговли.

— Вы могли бы дать понимание того, во сколько обошлась данная сеть ТНК-ВР?

— На данный момент я бы воздержался от разглашения такой информации.

— Абсолютно очевидно, что сегодня розничный рынок находится на подъеме, доходность розничных сетей — на неплохом уровне, игроки этого рынка активно скупают участки и заправки. В этом свете весьма странным выглядит продажа вашей компанией кировоградской сети «Рур Групп». С чем связано такое решение?

— Нет смысла скрывать, что с момента слияния с ВР, мы оцениваем Кировоград как неперспективный рынок. Например, по концентрации АЗС, нефтебаз и объемам потребления это один из самых проблемных регионов в Украине. Последние три года компанию «Рур Групп» мы рассматривали лишь как мощности по хранению и реализации крупных партий нефтепродуктов в период остановки завода, осуществления своп-операций и так далее. И в развитие розницы в Кировограде мы не инвестировали сознательно уже несколько лет, состояние заправок ухудшалось. Мы были готовы отдать эти активы за лучшую цену, что собственно и произошло.

— Каковы ваши впечатления от довольно стремительного развития компании Shell в Украине? Не хочется ли сказать, как в «Брильянтовой руке»: «На его месте должен был быть я…»?

— Знаете, у нас немного другой подход к развитию бренда ВР в Украине. Если взять сеть ВР в Москве и сравнить ее практически с любой сетью в мире, то она — одна из самых образцовых. Исходя из тех возможностей, которые у нас есть сейчас, нам удастся за два-три года создать сеть ВР в Киеве, которая будет очень достойно выглядеть, даже по сравнению с Москвой.

У каждой компании своя философия и свой путь, исходя из многих факторов. Это и рыночные условия в отдельно взятой стране, которые нельзя сравнивать; это и свои собственные подходы компании к работе; и возможности приобретения объектов и пути развития сети на рынке. Конечно же, есть общие принципы и стратегия работы компаний, но это не застывшее учение о ведении бизнеса, — все совершенствуется, главы учебников по маркетингу переписываются с течением времени. Шаблонов фактически не осталось! Мы, например, каждые три месяца отслеживаем изменения на рынке, вносим соответствующие коррективы в план развития компании.

— Можно ли в обозримой перспективе ожидать от компании новых приобретений на украинском рынке?

— Однозначно, мы намерены развивать сеть и инфраструктуру, планируем приобретать новые объекты. Если вы о конфликте акционеров, то он, повторюсь, никак не влияет на наши дальнейшие планы.

// Департамент общественных коммуникаций

Обсудить     Распечатать     Нашли ошибку?